Локомотив для твоего бизнеса. Часть 1

Локомотив для твоего бизнеса. Часть 1
«В обществе принято учиться на юриста, сварщика или инженера, а вот предпринимателями мы как-то спонтанно становимся».

Что такое «продукт довольного гостя», почему официанты это отдел продаж в общепите и как искать сервис по сбору обратной связи, а найти полноценную платформу по работе с клиентами?
Вопросы задаёт Айрат Измайлов, отвечает предприниматель из Тюмени Сабир Хайретдинов.

Это расшифровка первой части десятого выпуска подкаста «Бизнес — это про деньги». Послушать весь подкаст целиком вы можете в плеере ниже.

Здесь и далее приводим статью от лица автора и его гостя.

Айрат:
— Здравствуйте, дорогие друзья, это очередной выпуск подкаста «Бизнес — это про деньги», и это первый выпуск в формате интервью. У нас есть гость, его зовут Сабир Хайрединов, это серийный предприниматель, у него несколько заведений общепита. Также он владеет консалтинговой компанией, помогает другим предпринимателям работать с клиентами и масштабироваться. Сабир расскажет о своем опыте, об особенностях работы ресторанного бизнеса, об интересных кейсах, фишках, и примерах работы с другими бизнесами.

Привет, Сабир! Первый вопрос — расскажи о своей деятельности. Пожалуйста, познакомь аудиторию со своей персоной.

Сабир:
— Всем привет. Я — в прошлом инженер по автоматизации, 11 лет отработал в «Газпром», мы занимались автоматизацией крупных промышленных объектов, строительством, реконструкцией.

Первый мой реальный бизнес — это бар. Абсолютно спонтанная эмоциональная покупка. Как я часто говорю: «шел мимо, купил бар». На тот момент мне сильно надоела моя прошлая деятельность — последние три года это был вахтовый метод, заполярье, морозы, холода. Очень хотелось перестать это делать. И одним из вариантов, которые я увидел, это была покупка заведения. Как я сказал, чисто эмоционально ничего в этом не понимал, никакого опыта не было, не было ни друзей, ни родственников, кто мог бы подсказать. Бар Salinger я открыл в 2015 году.

Мы по ходу дела вообще учились в нём строить правильный сервис, налаживать учет, нанимать сотрудников, контролировать их, увольнять сотрудников, премировать, мотивировать, создавать блюда, строить специальный маркетинг для общепита и так далее. Если говорить, как это всё получилось, то только через год мы перестали вкладывать свои деньги в бар, и потом пошла чистая прибыль. Мы успешно работаем, мы пережили пандемию, мобилизации, локдауны, закрытие, блокировки, всё на свете. И я считаю, у нас классное нишевое заведение в центре Тюмени.

В каком-то смысле, Salinger в комьюнити UDS место достаточно культовое. Я знаю, что все партнёры UDS, кто приезжает в Тюмень, обязательным пунктом заходят посмотреть, как это работает. Потом мы открыли ещё один проект со стритфудом, который удался, и очень круто зашли в пандемию с доставкой и сильно прокачали свои навыки и компетенции — всё, что касается бизнеса доставки еды. Многие думают:

Если у меня есть ресторан или кафе, то надо открыть доставку, это практически то же самое. У меня уже есть кухня!

Если мы говорим серьезно, то это не «дополнительно немножечко сделать», а это прям отдельный бизнес. И мы прокачались с ним в стритфуде!

Сейчас у нас есть еще третий проект — кофейни и пекарни. Кроме того, запустили собственное производство. Мы делаем пельмени, вареники, хинкали и поставляем их в 30 магазинов по Тюмени.

Айрат:
— Вторая твоя деятельность, консалтинговое агентство, вы уже, я так понял, сопровождаете другие компании, помогаете им в развитии бизнеса и в настройке?

Сабир:
— Это агентство не создавалось в духе «давай-ка я проанализирую рынок, а какие есть пустые ниши, на чем можно заработать?». Буквально через 3 месяца мы начали использовать UDS в своем баре. Многие спрашивали «Почему ты установил UDS?». Я принял решение о том, чтобы использовать UDS через 3 месяца после открытия, и я, честно, не разбирался тогда ни в маркетинге, ни в продукте, я взял только из-за обратной связи. Все очень просто. Я уезжал за полярный круг на месяц, и мне крайне важно было понять, а что вообще внутри бизнеса происходит. И так как я инженер по автоматизации, я понимаю процессы так: у меня есть какой-то процесс, мы купили продукты, наняли сотрудников, повар бургер нарубил, бармен коктейль смешал. А какой в итоге мы делаем продукт?

Мы делаем «продукт довольного гостя», когда гость приходит за сервисом. Я думал, как мне конечный продукт отследить, что гость доволен, потому что мы часто фокусируемся на том, чтобы повар был хороший, чтобы ребята были счастливые, довольные, а как мне понять-то в итоге, что вся цепочка продукта хорошая?
Поэтому я когда увидел обратную связь в UDS и понял, что я буду за полярным кругом где-нибудь на объекте, что бы ни происходило — мне прямо в телефон будет приходить обратная связь от гостя, которая будет говорить о том, что все мои бизнес-процессы в конечном итоге работают хорошо или плохо.

Это сейчас у нас есть классная база знаний UDS, куда ты можешь зайти посмотреть, как настроить, как запустить. А раньше этого практически ничего не существовало, и мы потихонечку-потихонечку сами это внедряли, тестировали, и у нас на тот момент получилось очень даже неплохо.

Меня стали часто приглашать на форумы, которые организуют UDS:

Сабир, у тебя классно работает UDS, помоги нам настроить!

Несколько лет это было абсолютно бесплатно. Мы в офисе UDS в Тюмени проводили бесплатные воркшопы, я информацией всегда делился бесплатно. Но в какой-то момент это стало требовать значительно больше свободного времени, чем я мог выделить.

Я понял, что дальше нужно переводить это в коммерческое русло, либо как-то ограничивать людей. Таким образом органически появилось в моей жизни внедрение UDS. Я, наверное, был у истоков сознания института внедрения UDS. «Сабир, помоги внедрить UDS». Мы говорим ОК и начинаем погружаться.

Нужно обучить сотрудников, настроить, выделить ответственных людей — в любом случае это определенный бизнес-процесс. Понятно, что хочется прийти в компанию, распаковать инструмент, проконтролировать, что всё работает, и уйти. Но когда мы приходили, мы понимали, что внутри нет организационной структуры, непонятно, кто за что отвечает.
Я провожу такую аналогию: мы занимаемся ремонтом, я плиточный керамогранит кладу в избе деревянной, а там бревенчатая стена, и я этот керамогранит не могу положить. Там нужна штукатурка, шпаклевка, грунтовка, а их нет.

Мы понимали, что UDS не приживётся там не потому, что он плохой, а потому, что нужно в компании много чего изменить. Это неизбежно связано с личностью собственника, потому что то, как организован бизнес в компании, это отражение того, что в голове происходит у собственника, как он видит все эти бизнес-процессы. Раз он так все выстроил, значит, что вот у него такая картинка мира как все должно в его бизнесе работать. Нужно эту картинку менять, а это непростая задача.

Айрат:
— Ты сказал что в общепите результатом является не сытый гость, а довольный гость. Я тоже в своей работе заметил, что предприниматели общепита очень сильно упарываются в кухню. Они думают, что надо новое меню придумать, надо удивлять гостя. А бывает, что ты из кухни уже ничего выжать не можешь.

Выжимать надо из другого: из сервиса, из онлайн-сервисов, из программ лояльности, коммуникации с клиентами и так далее. А перекос случается из-за того, что некоторые предприниматели в общепите в бизнес пришли именно из кухни, например, шеф-повар открыл ресторан. По факту он же готовил всю жизнь, и его область компетенции была в основном в готовке. Поэтому он не понимает, что кухня имеет свой предел эмоционального впечатления, а остальные плюсы ты уже берешь с сервиса и лояльности. Предприниматели, ни в коем случае не забывайте, что, помимо кухни, есть еще и огромное количество пунктов, которые тоже влияют на эмоциональное впечатление!

Сабир, скажи, в чем особенность бизнес-процессов работы общепита от другого бизнеса? Есть ли какие-то кардинальные отличия?

Сабир:
— Я говорю обычно так:

Если вы разберетесь, как работает общепит, то этих компетенций вам хватит с головой практически для любой сферы. Если ты хорошо знаешь, как работает розница или бьюти-сфера, это не значит, что ты сможешь в общепите, но если ты разобрался с общепитом, все остальное тебе будет подвластно.

Почему так? Общепит — это стопроцентный high-level, это критичность и срочность всех процессов. Допустим, доставка. Если мы занимаемся розницей, например, кроссовки продаем, совершенно очевидно, что клиент, который сделал заказ, не ждет кроссовки через 40 минут дома. Нормально, если я ему их завтра или послезавтра привезу, или даже там как-то организую доставку вместе с остальными заказами, две отправки в неделю.

Каждый человек, который заказал сегодня пиццу, он уже голодный. Ему надо быстрее, он уже будет ножкой топать, если на 5 минут позже доставка приедет. «Доставка 40 минут или пицца в подарок» — срочность во всем, сложная работа.

Я не ожидаю эмоционального вовлечения от продавца кроссовок, а в кофейню я прихожу уже не только за кофе, а за настроением, и это для многих определенный ритуал — утром зайти в кофейню за кофе, с этого начинается их день.

Айрат:
— Когда я покупаю кроссовки, я не особо ожидаю от кассира, что он спросит, как у меня дела и так далее. Но когда меня обслуживает официант — то ожидания есть, чтобы было хорошо, чтобы он меня спросил, как у вас дела, поинтересовался, что я больше люблю и так далее.

Сабир:
— Да, в общепите много эмоций, и это очень неосязаемая вещь, которую часто сложно стандартизировать через просто какие-то нажимания кнопочек и так далее. Если мы говорим конкретно про Россию, никто не ставит своей задачей быть профессиональным официантом всю жизнь, хотя официанты — это отдел продаж в ресторане. Часто официанты — случайные люди, они сегодня пришли, завтра ушли, они постоянно меняются, и для того, чтобы у тебя в заведении был нужный уровень эмоционального сервиса, тебе постоянно нужно их обучать, контролировать, менять и настраивать. И это мы сейчас даже еще не дошли до блюда, обратной связи, до доставок и так далее.

Айрат:
— Какие элементы ты внедрял в общепит, чтобы достигнуть хорошего положительного результата и увеличения прибыли?

Сабир:
— Бизнес-процессов очень много, и одной из главных задач руководителя является вообще понять «А куда сейчас направить мой фокус?». Важно понять итоговую формулу, какую роль в создании довольного гостя играет эмоциональное состояние официанта, какую роль играют блюда, интерьеры. То есть понять, что у тебя там сейчас хромает и в этом направлении работать. Следующий момент, конечно, это грамотный менеджер, ежедневные пятиминутки — это уже про менеджмент. Мы постоянно сотрудникам говорим, на этой неделе обратите внимание на презентацию заведения, на скрипт программы лояльности, на то, что у нас есть доставка, нам нужно больше рассказывать лояльным гостям о ней, в нее вовлекать.

Мы еженедельно отслеживаем обратную связь, и если видим, что по обратной связи у нас что-то где-то просело — мы делаем на это фокус и улучшаемся.
Ещё на этапе собеседования отсекаем людей, которые нам не подходят, Мы даем дополнительные возможности заработка и интерес, чтобы они как можно больше и дольше у нас работали. Плюс мы постоянно работаем над их образованием. Всё, что мы им даем дополнительно, я всегда стараюсь привязать это к их зарплате, чтобы для сотрудников это не было просто дополнительной работой. Мы им даем дополнительную задачу, что-то дополнительно презентовать гостям — и это должно соотноситься с их денежкой, чтобы была и мотивация.

Про UDS — при оплате каждый гость оставляет оценку качества обслуживания, и на основе этих оценок у каждого нашего официанта формируется личный рейтинг. Для меня это очень удобно, в личном кабинете я вижу всю статистику и понимаю, насколько Маша, Петя и Сережа довольны. И это максимально объективная оценка, потому что она приходит не от менеджера, ведь менеджер тоже человек, ему кто-то может больше нравиться, кто-то меньше. Плюс у нас там есть система электронных чаевых, которая очень хорошо работает.
У нас в заведении 85% оплаты проходят через программу лояльности. Как мы добились такого результата? У нас мотивация напрямую завязана на оплаты через UDS: есть минимальный оклад и кроме него официанты получают 4% от личных продаж. Идея такая — у меня на смене несколько официантов, и один прям сильно старается — он видит, что зарплата у него выше. Но 4% только от операции, проведенной через UDS.

Как мы к этому пришли? Можно сказать, что это несправедливо, 15% оплат же мимо официантов проходит. На самом деле у нас раньше было 3% от всех операций, и процент операции через UDS был в районе 50-60%. Потом мы сказали, что мы сейчас вам сделаем 4%, но только от UDS, у вас зарплата будет такая же, но у вас там будет еще потенциальный рост. Я уже много лет не слышал ни от одного официанта возражения о том, что это несправедливо или непонятно. Понимание того, что нужно вовлекать каждого гостя в программу лояльности, нужно начислять ему баллы и так далее — у каждого работника просто железобетонное. С первых дней, начиная еще на этапе собеседования, мы эту историю закладываем. Все это понимают, что там две выгоды.
Первое, он просто с этого чека вознаграждения не получит, если чек не через UDS.
Второе, на выходе система предложит накопить электронные чаевые. То есть для персонала это выгодно вдвойне.

Получается, что программа лояльности = база клиентов. Чем больше людей пользуются программой лояльности, тем больше людей в базе. Получается, что появляется инструментарий, чтобы с ними работать, поздравить с днем рождения, рассказать о новых блюдах. акциях и так далее. Повышается вероятность того, что гость вернётся, и того, что ты получишь новых гостей: игра начинается сразу большой, интересной, вовлекающей, потому что когда у тебя есть база клиентов, и у тебя есть ум и фантазия, ты уже можешь придумать все, что угодно. Когда базы клиентов нет — ты ничего не можешь делать. Просто в рекламу сливать бюджеты и все.


Если ко мне гость пришел, оплатил товар или услугу и не воспользовался бонусной картой — дальше весь функционал обратной связи, мотивации, вознаграждений, напоминаний — всё это не работает.
Может быть, у меня не будет второго шанса с этим гостем поработать, потому что он ко мне никогда не вернётся! Мы много лет работаем, мы много разных систем мотивации переработали, это самый простой метод — привязать напрямую к зарплате. Каждый предприниматель, который внедрял разные системы мотивации, или вообще пытался от сотрудников что-либо добиться, понимает, что если нет прямой мотивации, то всё очень сложно. Есть, конечно, люди, у которых система ценностей другая, они очень ответственные, но на большом количестве сотрудников это не работает.

Конец первой части.

Продолжение — в следующей статье. Полную версию можно прослушать в аудиоформате в подкасте «Бизнес — это про деньги». Подпишись, чтобы первым узнавать актуальные ноу-хау в вопросах клиентской лояльности.

Хорошего дня!

Подпишитесь на рассылку новостей Бизнес это про деньги и будьте в курсе.

Не пропустите ничего. Получайте все последние сообщения прямо на почту. Это бесплатно!
Отлично! Проверьте свой почтовый ящик и нажмите ссылку, чтобы подтвердить подписку.
Ошибка! Пожалуйста, введите действительный адрес электронной почты!