Локомотив для твоего бизнеса. Часть 1

План статьи

• Введение в ресторанный бизнес и личный опыт
• Роль и значимость обратной связи в бизнесе
• Эффективные стратегии для повышения лояльности клиентов
• Часто задаваемые вопросы

«В обществе принято учиться на юриста, сварщика или инженера, а вот предпринимателями мы как-то спонтанно становимся».

Это расшифровка первой части десятого выпуска подкаста «Бизнес — это про деньги». Послушать весь подкаст целиком вы можете в плеере ниже.

Здесь и далее приводим статью от лица автора и его гостя.

Айрат:
— Здравствуйте, дорогие друзья, это очередной выпуск подкаста «Бизнес — это про деньги», и это первый выпуск в формате интервью. У нас есть гость, его зовут Сабир Хайрединов, это серийный предприниматель, у него несколько заведений общепита. Также он владеет консалтинговой компанией, помогает другим предпринимателям работать с клиентами и масштабироваться. Сабир расскажет о своем опыте, об особенностях работы ресторанного бизнеса, об интересных кейсах, фишках, и примерах работы с другими бизнесами.

Введение в ресторанный бизнес и личный опыт

Привет, Сабир! Первый вопрос — расскажи о своей деятельности. Пожалуйста, познакомь аудиторию со своей персоной.

Сабир:
— Всем привет. Я — в прошлом инженер по автоматизации, 11 лет отработал в «Газпром», мы занимались автоматизацией крупных промышленных объектов, строительством, реконструкцией.

Первый мой реальный бизнес — это бар. Абсолютно спонтанная эмоциональная покупка. Как я часто говорю: «шел мимо, купил бар». На тот момент мне сильно надоела моя прошлая деятельность — последние три года это был вахтовый метод, заполярье, морозы, холода. Очень хотелось перестать это делать. И одним из вариантов, которые я увидел, это была покупка заведения. Как я сказал, чисто эмоционально ничего в этом не понимал, никакого опыта не было, не было ни друзей, ни родственников, кто мог бы подсказать. Бар Salinger я открыл в 2015 году.

Мы по ходу дела вообще учились в нём строить правильный сервис, налаживать учет, нанимать сотрудников, контролировать их, увольнять сотрудников, премировать, мотивировать, создавать блюда, строить специальный маркетинг для общепита и так далее. Если говорить, как это всё получилось, то только через год мы перестали вкладывать свои деньги в бар, и потом пошла чистая прибыль. Мы успешно работаем, мы пережили пандемию, мобилизации, локдауны, закрытие, блокировки, всё на свете. И я считаю, у нас классное нишевое заведение в центре Тюмени.

В каком-то смысле, Salinger в комьюнити UDS место достаточно культовое. Я знаю, что все партнёры UDS, кто приезжает в Тюмень, обязательным пунктом заходят посмотреть, как это работает. Потом мы открыли ещё один проект со стритфудом, который удался, и очень круто зашли в пандемию с доставкой и сильно прокачали свои навыки и компетенции — всё, что касается бизнеса доставки еды. Многие думают:

Если у меня есть ресторан или кафе, то надо открыть доставку, это практически то же самое. У меня уже есть кухня!

Если мы говорим серьезно, то это не «дополнительно немножечко сделать», а это прям отдельный бизнес. И мы прокачались с ним в стритфуде!

Сейчас у нас есть еще третий проект — кофейни и пекарни. Кроме того, запустили собственное производство. Мы делаем пельмени, вареники, хинкали и поставляем их в 30 магазинов по Тюмени.

Роль и значимость обратной связи в бизнесе

Айрат:
— Вторая твоя деятельность, консалтинговое агентство, вы уже, я так понял, сопровождаете другие компании, помогаете им в развитии бизнеса и в настройке?

Сабир:
— Это агентство не создавалось в духе «давай-ка я проанализирую рынок, а какие есть пустые ниши, на чем можно заработать?». Буквально через 3 месяца мы начали использовать UDS в своем баре. Многие спрашивали «Почему ты установил UDS?». Я принял решение о том, чтобы использовать UDS через 3 месяца после открытия, и я, честно, не разбирался тогда ни в маркетинге, ни в продукте, я взял только из-за обратной связи. Все очень просто. Я уезжал за полярный круг на месяц, и мне крайне важно было понять, а что вообще внутри бизнеса происходит. И так как я инженер по автоматизации, я понимаю процессы так: у меня есть какой-то процесс, мы купили продукты, наняли сотрудников, повар бургер нарубил, бармен коктейль смешал. А какой в итоге мы делаем продукт?

Мы делаем «продукт довольного гостя», когда гость приходит за сервисом. Я думал, как мне конечный продукт отследить, что гость доволен, потому что мы часто фокусируемся на том, чтобы повар был хороший, чтобы ребята были счастливые, довольные, а как мне понять-то в итоге, что вся цепочка продукта хорошая?
Поэтому я когда увидел обратную связь в UDS и понял, что я буду за полярным кругом где-нибудь на объекте, что бы ни происходило — мне прямо в телефон будет приходить обратная связь от гостя, которая будет говорить о том, что все мои бизнес-процессы в конечном итоге работают хорошо или плохо.

Это сейчас у нас есть классная база знаний UDS, куда ты можешь зайти посмотреть, как настроить, как запустить. А раньше этого практически ничего не существовало, и мы потихонечку-потихонечку сами это внедряли, тестировали, и у нас на тот момент получилось очень даже неплохо.

Меня стали часто приглашать на форумы, которые организуют UDS:

Сабир, у тебя классно работает UDS, помоги нам настроить!

Несколько лет это было абсолютно бесплатно. Мы в офисе UDS в Тюмени проводили бесплатные воркшопы, я информацией всегда делился бесплатно. Но в какой-то момент это стало требовать значительно больше свободного времени, чем я мог выделить.

Я понял, что дальше нужно переводить это в коммерческое русло, либо как-то ограничивать людей. Таким образом органически появилось в моей жизни внедрение UDS. Я, наверное, был у истоков сознания института внедрения UDS. «Сабир, помоги внедрить UDS». Мы говорим ОК и начинаем погружаться.

Нужно обучить сотрудников, настроить, выделить ответственных людей — в любом случае это определенный бизнес-процесс. Понятно, что хочется прийти в компанию, распаковать инструмент, проконтролировать, что всё работает, и уйти. Но когда мы приходили, мы понимали, что внутри нет организационной структуры, непонятно, кто за что отвечает.
Я провожу такую аналогию: мы занимаемся ремонтом, я плиточный керамогранит кладу в избе деревянной, а там бревенчатая стена, и я этот керамогранит не могу положить. Там нужна штукатурка, шпаклевка, грунтовка, а их нет.

Мы понимали, что UDS не приживётся там не потому, что он плохой, а потому, что нужно в компании много чего изменить. Это неизбежно связано с личностью собственника, потому что то, как организован бизнес в компании, это отражение того, что в голове происходит у собственника, как он видит все эти бизнес-процессы. Раз он так все выстроил, значит, что вот у него такая картинка мира как все должно в его бизнесе работать. Нужно эту картинку менять, а это непростая задача.

Айрат:
— Ты сказал что в общепите результатом является не сытый гость, а довольный гость. Я тоже в своей работе заметил, что предприниматели общепита очень сильно упарываются в кухню. Они думают, что надо новое меню придумать, надо удивлять гостя. А бывает, что ты из кухни уже ничего выжать не можешь.

Выжимать надо из другого: из сервиса, из онлайн-сервисов, из программ лояльности, коммуникации с клиентами и так далее. А перекос случается из-за того, что некоторые предприниматели в общепите в бизнес пришли именно из кухни, например, шеф-повар открыл ресторан. По факту он же готовил всю жизнь, и его область компетенции была в основном в готовке. Поэтому он не понимает, что кухня имеет свой предел эмоционального впечатления, а остальные плюсы ты уже берешь с сервиса и лояльности. Предприниматели, ни в коем случае не забывайте, что, помимо кухни, есть еще и огромное количество пунктов, которые тоже влияют на эмоциональное впечатление!

Сабир, скажи, в чем особенность бизнес-процессов работы общепита от другого бизнеса? Есть ли какие-то кардинальные отличия?

Сабир:
— Я говорю обычно так:

Если вы разберетесь, как работает общепит, то этих компетенций вам хватит с головой практически для любой сферы. Если ты хорошо знаешь, как работает розница или бьюти-сфера, это не значит, что ты сможешь в общепите, но если ты разобрался с общепитом, все остальное тебе будет подвластно.

Почему так? Общепит — это стопроцентный high-level, это критичность и срочность всех процессов. Допустим, доставка. Если мы занимаемся розницей, например, кроссовки продаем, совершенно очевидно, что клиент, который сделал заказ, не ждет кроссовки через 40 минут дома. Нормально, если я ему их завтра или послезавтра привезу, или даже там как-то организую доставку вместе с остальными заказами, две отправки в неделю.

Каждый человек, который заказал сегодня пиццу, он уже голодный. Ему надо быстрее, он уже будет ножкой топать, если на 5 минут позже доставка приедет. «Доставка 40 минут или пицца в подарок» — срочность во всем, сложная работа.

Я не ожидаю эмоционального вовлечения от продавца кроссовок, а в кофейню я прихожу уже не только за кофе, а за настроением, и это для многих определенный ритуал — утром зайти в кофейню за кофе, с этого начинается их день.

Айрат:
— Когда я покупаю кроссовки, я не особо ожидаю от кассира, что он спросит, как у меня дела и так далее. Но когда меня обслуживает официант — то ожидания есть, чтобы было хорошо, чтобы он меня спросил, как у вас дела, поинтересовался, что я больше люблю и так далее.

Сабир:
— Да, в общепите много эмоций, и это очень неосязаемая вещь, которую часто сложно стандартизировать через просто какие-то нажимания кнопочек и так далее. Если мы говорим конкретно про Россию, никто не ставит своей задачей быть профессиональным официантом всю жизнь, хотя официанты — это отдел продаж в ресторане. Часто официанты — случайные люди, они сегодня пришли, завтра ушли, они постоянно меняются, и для того, чтобы у тебя в заведении был нужный уровень эмоционального сервиса, тебе постоянно нужно их обучать, контролировать, менять и настраивать. И это мы сейчас даже еще не дошли до блюда, обратной связи, до доставок и так далее.

Айрат:
— Какие элементы ты внедрял в общепит, чтобы достигнуть хорошего положительного результата и увеличения прибыли?

Сабир:
— Бизнес-процессов очень много, и одной из главных задач руководителя является вообще понять «А куда сейчас направить мой фокус?». Важно понять итоговую формулу, какую роль в создании довольного гостя играет эмоциональное состояние официанта, какую роль играют блюда, интерьеры. То есть понять, что у тебя там сейчас хромает и в этом направлении работать. Следующий момент, конечно, это грамотный менеджер, ежедневные пятиминутки — это уже про менеджмент. Мы постоянно сотрудникам говорим, на этой неделе обратите внимание на презентацию заведения, на скрипт программы лояльности, на то, что у нас есть доставка, нам нужно больше рассказывать лояльным гостям о ней, в нее вовлекать.

Мы еженедельно отслеживаем обратную связь, и если видим, что по обратной связи у нас что-то где-то просело — мы делаем на это фокус и улучшаемся.
Ещё на этапе собеседования отсекаем людей, которые нам не подходят, Мы даем дополнительные возможности заработка и интерес, чтобы они как можно больше и дольше у нас работали. Плюс мы постоянно работаем над их образованием. Всё, что мы им даем дополнительно, я всегда стараюсь привязать это к их зарплате, чтобы для сотрудников это не было просто дополнительной работой. Мы им даем дополнительную задачу, что-то дополнительно презентовать гостям — и это должно соотноситься с их денежкой, чтобы была и мотивация.

Про UDS — при оплате каждый гость оставляет оценку качества обслуживания, и на основе этих оценок у каждого нашего официанта формируется личный рейтинг. Для меня это очень удобно, в личном кабинете я вижу всю статистику и понимаю, насколько Маша, Петя и Сережа довольны. И это максимально объективная оценка, потому что она приходит не от менеджера, ведь менеджер тоже человек, ему кто-то может больше нравиться, кто-то меньше. Плюс у нас там есть система электронных чаевых, которая очень хорошо работает.
У нас в заведении 85% оплаты проходят через программу лояльности. Как мы добились такого результата? У нас мотивация напрямую завязана на оплаты через UDS: есть минимальный оклад и кроме него официанты получают 4% от личных продаж. Идея такая — у меня на смене несколько официантов, и один прям сильно старается — он видит, что зарплата у него выше. Но 4% только от операции, проведенной через UDS.

Как мы к этому пришли? Можно сказать, что это несправедливо, 15% оплат же мимо официантов проходит. На самом деле у нас раньше было 3% от всех операций, и процент операции через UDS был в районе 50-60%. Потом мы сказали, что мы сейчас вам сделаем 4%, но только от UDS, у вас зарплата будет такая же, но у вас там будет еще потенциальный рост. Я уже много лет не слышал ни от одного официанта возражения о том, что это несправедливо или непонятно. Понимание того, что нужно вовлекать каждого гостя в программу лояльности, нужно начислять ему баллы и так далее — у каждого работника просто железобетонное. С первых дней, начиная еще на этапе собеседования, мы эту историю закладываем. Все это понимают, что там две выгоды.
Первое, он просто с этого чека вознаграждения не получит, если чек не через UDS.
Второе, на выходе система предложит накопить электронные чаевые. То есть для персонала это выгодно вдвойне.

Эффективные стратегии для повышения лояльности клиентов

Получается, что программа лояльности = база клиентов. Чем больше людей пользуются программой лояльности, тем больше людей в базе. Получается, что появляется инструментарий, чтобы с ними работать, поздравить с днем рождения, рассказать о новых блюдах. акциях и так далее. Повышается вероятность того, что гость вернётся, и того, что ты получишь новых гостей: игра начинается сразу большой, интересной, вовлекающей, потому что когда у тебя есть база клиентов, и у тебя есть ум и фантазия, ты уже можешь придумать все, что угодно. Когда базы клиентов нет — ты ничего не можешь делать. Просто в рекламу сливать бюджеты и все.

Если ко мне гость пришел, оплатил товар или услугу и не воспользовался бонусной картой — дальше весь функционал обратной связи, мотивации, вознаграждений, напоминаний — всё это не работает.
Может быть, у меня не будет второго шанса с этим гостем поработать, потому что он ко мне никогда не вернётся! Мы много лет работаем, мы много разных систем мотивации переработали, это самый простой метод — привязать напрямую к зарплате. Каждый предприниматель, который внедрял разные системы мотивации, или вообще пытался от сотрудников что-либо добиться, понимает, что если нет прямой мотивации, то всё очень сложно. Есть, конечно, люди, у которых система ценностей другая, они очень ответственные, но на большом количестве сотрудников это не работает.

Конец первой части.

Продолжение — в следующей статье. Полную версию можно прослушать в аудиоформате в подкасте «Бизнес — это про деньги». Подпишись, чтобы первым узнавать актуальные ноу-хау в вопросах клиентской лояльности.

Часто задаваемые вопросы

Хорошего дня!